业务跑得快，组织要跟得上
很多企业的困境不是"方向不对"，而是"组织跟不上"——找不到合适的人来执行、激励机制留不住人、干部提拔了但不会带团队。
人力资本的增值要优先于财务资本的增值。——华为管理哲学
授课专家
徐老师
人力资源/企业战略专家
华为原南美南企业业务部HR部长，20+年经验。擅长战略解码、绩效管理、组织发展、人才发展。
龚老师
培训讲师/咨询顾问
华为某产品线HR负责人，20+年经验。擅长干部管理、绩效管理、有效激励、任职资格。
构建人力资源管理体系
所有课程量身定制
1
《组织发展》
为什么需要？
很多企业的组织架构是"长出来的"而不是"设计出来的"，时间一长部门壁垒严重、职责重叠、效率低下。
- 组织架构设计核心原则（战略决定组织）
- 组织效能评估方法
- 组织变革管理（阻力来源和应对策略）
- 华为组织设计理念（让听见炮声的人呼唤炮火）
- 从职能型到流程型组织的演进
交付：课件 + 组织效能评估工具 + 设计原则指南 + 变革管理checklist
2
《绩效管理》《激励管理》
为什么需要？
"给了高薪但留不住人""目标定了没人当回事""考核了但大家觉得不公平"——根源是绩效和激励体系设计不到位。
绩效管理
- 绩效闭环（目标设定→过程辅导→评估→结果应用）
- KPI设计原则与PBC管理
- 绩效面谈与反馈技巧
- 绩效结果的分布与应用
激励管理
- 华为"获取分享制"核心逻辑
- 薪酬结构设计（固定+浮动+长期激励）
- 奖金分配方法
- 非物质激励的力量
交付：课件 + KPI模板 + PBC模板 + 奖金测算工具 + 激励方案指南
3
《招聘调配》《人才发展》
为什么需要？
"招人靠缘分，培养靠师带徒，留人靠感情"——人才管理需要体系，不能靠运气。
- 人才选拔标准设计与结构化面试（STAR）
- 人才调配与继任管理
- 人才梯队建设与任职资格体系
- 新员工入职引导与在岗赋能
- 人才评议制度（华为人才九宫格）
交付：课件 + 面试题库模板 + 人才九宫格工具 + 任职资格指南 + 发展规划模板
4
《华为干部管理》
为什么需要？
"千军易得，一将难求"。企业最大的瓶颈往往不是市场机会不够，而是没有足够多"能打仗的干部"。
- 华为干部管理核心理念
- 干部选拔四象限（绩效×能力）
- 干部考察与评议制度
- 干部继任管理与人才蓄水池
- 干部监管机制（弹劾、权力监管、防懈怠）
- 干部能力发展路径
交付：课件 + 干部四象限工具 + 考察评议模板 + 继任计划模板 + 能力发展路径图
5
《管理者角色认知》&《高绩效团队》
为什么需要？
很多管理者是"技术骨干"或"销售冠军"直接提拔上来的，角色转换没有完成——管事不管人、管人不管心。
- 管理者四大角色：目标设定者、过程推动者、团队教练、文化塑造者
- 高绩效团队五特征：目标清晰、角色明确、信任充分、协同高效、持续学习
- 目标管理与绩效辅导闭环
- 跨部门协同方法
- 团队激励核心原则
交付：课件 + 角色评估工具 + 团队诊断模板 + 辅导指南 + 例会模板
推荐学习路径
👥 HR负责人/HRBP路径
《组织发展》→《绩效》→《激励》→《人才发展》→《干部管理》
五门课程覆盖HR全链路，建议分3-5个月推进
🏢 企业高管路径
《组织发展》→《干部管理》→《激励管理》
聚焦高管最关心的：组织怎么搭、干部怎么选、团队怎么激励
🌱 新任HR路径
《招聘调配》→《绩效管理》→《人才发展》
从最基础的人才选育用留开始，快速建立HR专业能力
与其他板块组合
🧭 + 市场战略
高管学BLM/DSTE明确方向，HR学组织发展和干部管理做组织适配，实现"业人一体"。
🎯 + 大客户销售
HR和销售管理者一起学《销售团队赋能》，让激励方案更贴合业务实际。
🚀 + 陪跑咨询
系统性组织变革（绩效重建、薪酬改革、干部制度），课程+陪跑确保方案不停在纸上。
常见问题
没有专职HR，业务管理者能学吗？
非常适合。成长型企业中，业务管理者本身就承担大量人力管理职责。这些课帮助他们建立系统化的管理能力。
绩效和激励建议一起上还是分开？
建议一起上（2天）。绩效是"评价谁做得好"，激励是"做得好怎么分钱"，是完整闭环。
干部管理课适合什么规模的企业？
只要有中层管理者就需要。企业规模越大越重要。越早建立干部机制，越能避免"带病提拔"和梯队断层。
授课老师和大客户销售课是同一人吗？
不一定。人力资源课程由徐老师和龚老师授课（20+年华为HR经验），销售课程由宋老师授课。多位专家可协同授课。
人力资本的增值
优先于财务资本的增值
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