成长型企业做战略，应该强调战略共识还是制定？

对成长型企业来说，比“制定”一份战略更重要的，是让老板和中高层对战略想到一处、说到一处、干到一处。

为什么是“战略共识”，而不是“战略制定”？

在企业的战略治理中，战略制定是一项非常重要的工作。但对成长型企业，我们刻意把这一步叫作“战略共识”。差别不在于用什么工具，而在于要解决的核心问题不同：

大企业有专门的战略部门，信息和业务都很复杂，“把战略想对”本身就需要大量专业工作。成长型企业则不同：方向往往已经在董事长或总经理的心里，真正的瓶颈是中高层没有同步，每个人按自己的理解去干。所以，成长型企业做战略，第一要务不是写出一份完美的规划，而是让一把手与中高层管理者达成共识。共识达成了，执行才有合力。

什么时候需要开战略共识工作坊？

出现下面这些信号时，就该开了：

• 高管对方向的理解不一致。同一个问题，问三个高管，得到三个答案。
• 业务单元各自为战。每个团队都在争资源，但说不清谁的方向更重要。
• 增长放缓，原来的打法不灵了。需要重新审视市场和自己的位置。
• 新高管加入或组织调整之后。新团队需要先对齐方向，再谈分工。
• 每年做年度经营计划之前。没有共识就做计划，计划只会变成数字的讨价还价。

研讨什么：从差距到必赢之战

战略共识同样从差距入手，再紧紧围绕 BLM（业务领导力模型）战略制定的左半部分展开，最终收敛出必赢之战：

BLM 的右半部分（关键任务、正式组织、人才、氛围与文化）属于执行层面，放在后续的战略解码中完成。

1. 差距分析

   梳理两类差距：业绩差距是“定了目标没做到”，机会差距是“市场有机会但没看到或没抓住”。对每个差距追问根本原因，它们是整个研讨的起点。

   常用工具：差距分析表、根因追问

2. 战略意图

   回答“3 年后我们想成为一家什么样的公司”，给出方向性的目标。这是各业务单元对齐的锚点。

   常用工具：愿景陈述、3 年目标框架

3. 市场洞察

   从行业趋势、客户需求、竞争对手和自身能力几个角度看外部变化，找出机会与威胁。

   常用工具：精简版“五看”、机会评估矩阵

4. 创新焦点

   在产品与服务、商业模式、运营方式上，找出能拉开差距的突破点，而不是平均用力。

   常用工具：创新机会清单

5. 业务设计

   明确目标客户、价值主张、盈利方式和竞争壁垒。最重要的是写下“不做什么”，这是共识最难、也最有价值的部分。

   常用工具：业务设计画布、取舍矩阵

6. 必赢之战

   把以上讨论收敛为 3–5 场必须打赢的仗，每场仗有清晰的目标和牵头人，作为后续战略解码的输入。最好在工作坊现场就讨论出初稿。

   常用工具：必赢之战定义卡

怎么开：一切瞄准实战

战略共识工作坊不是一堂战略课。所有内容都要对应具体业务，讨论的是自己公司、自己业务单元的真问题。

• 按业务分组。以业务单元为单位分组，每组由业务单元负责人担任组长，成员是该业务的核心骨干。
• 带着真实数据进场。每组提前准备本业务近三年的经营数据、主要客户和竞争对手信息。
• 方法论前置。BLM 等方法论在课前自学，课堂只做简短讲解，把时间留给研讨。
• 课堂至少 60% 的时间用于分组研讨。每个模块讲完，立即进入分组讨论，再由各组汇报、顾问点评、其他组质询。
• 现场形成书面成果。每个模块用统一的研讨工作表记录结论，方便会后整理和横向比较。

会前怎么准备？

工作坊开得好不好，七成取决于会前准备。建议提前四周启动：

其中最关键的是个人研判表：每位参与者在会前独立回答几个问题，比如最大的差距是什么、明年最大的机会在哪里、哪些事应该停下来。独立书写可以避免会上被最大声的人带节奏，也让真正的分歧提前浮出水面。

谁参加？各自扮演什么角色？

参与人数建议控制在 10–30 人，按业务单元分为若干组，每组 4–6 人。

手机上可左右滑动表格查看完整内容。

怎么引导，才能真正达成共识？

高管研讨最常见的问题，不是没有观点，而是真实的观点没有说出来。以下几个引导技巧很实用：

只要没有人投 1，就可以视为达成共识。共识的目标是“大家都能支持执行”，而不是“人人完全同意”。追求完全一致，结论往往会变得空泛。

会后：从各组成果到公司级战略

很多工作坊开得热烈，一个月后却什么都没留下。原因是会后没有人把共识固化下来。研讨成果要经过“整理、审核、整改、决策”四个环节：

1. 整理输出各组组长牵头

   各组组长牵头本组成员，把研讨工作表和现场结论整理成本业务单元的战略研讨成果。

2. 统一收集组织方

   按统一模板收集各组成果，便于横向比较。

3. 审核与修改意见外部顾问或引导员

   外部咨询顾问或引导员逐份审核内容，指出逻辑漏洞、数据缺口和与公司方向不一致之处，给出书面修改意见。

4. 整改优化各组组长牵头

   各组组长牵头，按修改意见重新梳理和优化内容，形成修订稿，提交公司核心管理层。

5. 决策拍板核心管理层

   核心管理层根据各业务单元的战略研讨成果，对战略进行梳理和排序，确定公司级战略，并对各业务单元的战略逐一确认拍板。

经过这个过程，一次成功的共识工作坊应当留下这些成果：

• 差距分析与核心问题
• 3 年战略意图
• 市场洞察与机会清单
• 创新焦点
• 业务设计与取舍清单
• 公司级与业务单元必赢之战
• 经拍板的公司级战略
• 经确认的各业务单元战略

战略拍板之后，通常间隔两到三周，再召开战略解码工作坊，把必赢之战分解为年度目标、关键任务和部门 KPI。

案例：一家生物科技企业的工作坊

案例信息已脱敏。

开战略共识工作坊的六个常见误区

• 开成老板的宣讲会

  老板讲了两天，其他人点头。看似一致，实则没有共识，执行时各干各的。

• 开成一堂战略课

  大半时间在讲方法论，真正讨论自己业务的时间所剩无几。分组研讨应占课堂时间的 60% 以上。

• 脱离具体业务空谈

  不按业务分组、不带数据进场，讨论只能停留在概念层面，结论无法指导行动。

• 追求人人完全同意

  为了让所有人都满意，结论越改越空，最后变成谁也不会反对、但也指导不了行动的口号。

• 会后没有审核和整改

  各组成果直接汇总上报，质量参差不齐，管理层难以决策。外部审核和组长牵头整改这两步不能省。

• 只有业务单元战略，没有公司级排序

  每个业务单元都说自己最重要，管理层不做排序和取舍，资源依然平均分配。

自检清单：你的共识工作坊准备好了吗？

逐项勾选，开会前先自查一遍：

常见问题