B2B 管理术语百科：战略、营销与组织激励的 30 个关键词
BLM、BEM、LTC、PBC、铁三角、必赢之战……这些词在华为体系和管理咨询中频繁出现，却常常被各自理解。这里用两三句话讲清每个术语的含义，并指向本站的深度文章。
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术语按战略管理、营销与销售、组织与激励、合智臻原创体系四类整理。每个术语先给一句定义，再说明它解决什么问题，最后附延伸阅读。涉及华为的术语，为基于公开资料的学习整理与个人分析。
战略管理
业务领先模型
BLM · Business Leadership Model一套战略制定框架，从差距分析出发，经过市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，导出关键任务，并配套组织、人才、氛围与文化。华为将其作为战略规划的主要方法。
延伸阅读：华为战略管理
从战略到执行
DSTE · Develop Strategy to Execute华为的战略管理流程，把战略规划、年度经营计划、预算、执行监控与复盘连成一个年度闭环，确保战略能落到执行。
延伸阅读：成长中的企业怎么做战略
业务执行力模型
BEM · Business Execution Model华为的战略解码工具，分两阶段六步：从战略方向导出关键成功要素和战略 KPI，再分解为年度关键措施、部门目标、重点工作与个人 PBC。
延伸阅读：从华为 BEM 看战略解码
战略共识
Strategic Consensus一把手与中高层对方向、取舍和必赢之战形成一致理解的过程。成长型企业的方向往往已在老板心里，真正的瓶颈是团队没有同步，因此共识比制定更关键。
延伸阅读：战略共识还是制定
战略解码
Strategy Decoding把战略语言翻译成管理语言和行动语言的过程。解码是解题，不是分派：高层解方向码，中层解业务码，一线解行动码。
延伸阅读：战略解码
业绩差距与机会差距
Performance Gap · Opportunity Gap业绩差距是现有结果与期望目标之差，靠更好的执行弥补；机会差距是现有结果与新业务设计可达到的结果之差，必须改变业务设计才能弥补。
延伸阅读：疼的是业绩差距，要命的是机会差距
必赢之战
Must-Win Battles为实现战略意图，今年必须打赢的 3–5 件关键事项。每场仗应有可衡量的赢的标准、唯一的牵头人和明确的制胜逻辑，超过 5 场基本等于没有重点。
延伸阅读：战略治理的三道坎
业务设计
Business Design把战略方向变成生意的五个问题：客户选择与价值定位、盈利模式、业务范围、战略控制点、组织支撑，其中还要明确「不做什么」。
延伸阅读：华为五环十四招
关键成功要素
CSF · Critical Success Factor要打赢一场仗必须做好的少数几件事。CSF 是从战略到 KPI 的桥梁，写成口号就无法衡量，也无法分工。
延伸阅读：战略解码
IPOOC
Input · Process · Output · Outcome为关键成功要素寻找衡量指标的方法，从投入、过程、输出、成果四个维度展开备选指标，再按与战略相关、可测量、可控、可激发筛选。
延伸阅读：战略解码
战略地图
Strategy Map按财务、客户、内部运营、学习成长四个层面，画出实现战略目标的因果关系图，用于理清关键成功要素之间的逻辑。
延伸阅读：把战略画成因果图
结构追随战略
Structure Follows Strategy美国企业史学家钱德勒在 1962 年《战略与结构》中提出：战略变了，组织结构必须随之调整，否则效率下降、战略难以实现。
延伸阅读：从结构追随战略到华为铁三角
营销与销售
市场到线索
MTL · Market to Lead华为从市场洞察、营销活动到产生销售线索的端到端流程，目的是让销售有足够多、足够好的线索可跟。
延伸阅读：华为 MTL 的核心
线索到回款
LTC · Lead to Cash华为从线索管理、机会点管理、投标签约、合同履行一直到回款的端到端流程。签单只是中点，回款才是终点。
延伸阅读：华为 LTC 流程的本质
管理客户关系
MCR · Manage Client Relationships华为的客户关系管理流程，把客户关系分为普遍客户关系、关键客户关系和组织客户关系，系统地规划和经营，而不是依赖个人关系。
延伸阅读：华为 MCR 的核心
铁三角
Iron Triangle由客户经理、解决方案经理、交付经理组成的面向客户的作战单元，起源于华为 2006 年苏丹项目的复盘，后形成代表处、系统部、项目等多个层级。
延伸阅读：华为铁三角凭什么赢
重装旅
Heavy Brigade华为在地区部层面建设的专家资源池，由解决方案、交付等专家组成，用于支援重大项目，体现「让听得见炮声的人呼唤炮火」。
延伸阅读：战略决定组织
五环十四招
Five Rings, Fourteen Moves华为在运营商市场时期总结的解决方案营销体系，覆盖市场规划、客户聚焦、方案构建、价值传递和盈利变现。合智臻将其改写为面向政企市场的版本。
延伸阅读：老兵法新战场
方案分层
Solution Levels解决方案的四个层次：单一产品、多产品组合、产品加服务或运营、再加资金或商业模式。层次越高，越不容易被比价。
延伸阅读：解决方案的四个层次
第二支销售队伍
Channel as Second Sales Force合智臻对渠道的定位：渠道不只是出货通道，而是代表企业面对客户的销售力量，要像管理自有团队一样选、育、用、留、汰。
延伸阅读：渠道是第二支销售队伍
组织与激励
个人业绩承诺
PBC · Personal Business Commitment管理者与上级共同签署的年度绩效承诺，写明要达成的结果、关键动作和所需支持，是战略解码落到个人的最后一环。
延伸阅读：华为绩效管理
获取分享制
Gain Sharing作战单元根据创造的经营结果获取奖金，再按贡献进行分享的激励机制，区别于按销售额计提的传统提成制。
延伸阅读：从提成制到获取分享制
HR 三支柱
COE · HRBP · SSC人力资源组织的三种角色：专家中心负责政策设计，业务伙伴贴近业务提供支持，共享服务中心提供标准化服务。
延伸阅读：华为 HR 三支柱
业人一体
Business-HR Integration人力资源与业务一体化运作，HR 懂业务、按业务需要设计组织、绩效、激励和干部机制，而不只管考勤和薪资。
延伸阅读：业人一体
干部管理
Cadre Management围绕干部的选拔、任用、考核、培养与继任建立的管理体系。干部是把战略压到组织的关键，「火车跑得快全靠车头带」。
延伸阅读：成长型企业的干部管理
训战
Training-in-Battle以真实业务为题、在高度还原的场景中边学边练的培养方式，研讨与演练时间不少于六成，成果当场产出并带回岗位使用。
延伸阅读：华为训战与普通工作坊
两本账
Unit Ledger vs Strategy Ledger阿米巴等经营单元追求当期利润的经营账，与公司追求长期格局的战略账之间的冲突。解决办法是单元目标同时包含经营指标与战略指标。
延伸阅读：阿米巴与战略的两本账
合智臻原创体系
易局商道
Yiju Business Philosophy合智臻帮助企业想明白经营方向的方法体系，包括易局、破局、横局、定器四个模块。
延伸阅读：易局商道
业绩倍增 4D 系统
4D Breakthrough System合智臻用于规划业绩突围落地路径的方法体系，承接经营方向，落到具体的增长路径与行动。
延伸阅读：业绩倍增 4D 系统
六局漏斗
Six-Phase Funnel合智臻原创的 B2B 项目型销售作战系统：项目怎么赢靠「六局」，即识局、入局、布局、控局、定局、收局；业绩怎么管靠「漏斗」，从容量、流动、形态三个维度诊断。
延伸阅读：六局漏斗销售体系
术语看懂了，下一步是用起来
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