公司的战略是战略部门的事吗？

提到企业战略，很多人第一个想到的是战略部，或者市场marketing部门。其实，那已经是上个世纪的做法了。

提到战略，你先想到的是谁？

在很多企业里，战略是这样产生的：战略部或市场部收集资料、做分析、写出一份厚厚的规划，报老板批准后下发，业务部门照着执行。这套模式在上个世纪很普遍，今天却越来越不灵了。

IBM 的故事：大象是怎么学会跳舞的

“谁做业务，谁做战略”这一理念的形成，要归功于 IBM。故事要从上世纪九十年代初说起。

1. 1990 年代初

   巨人濒临崩溃

   个人电脑兴起，大型机业务急剧萎缩，IBM 臃肿的组织和封闭的文化让它反应迟缓。连续巨亏之下，外界普遍认为 IBM 应该被拆分成多家独立的小公司。

2. 1993 年 4 月

   郭士纳临危受命

   路易斯·郭士纳出任 IBM 董事长兼 CEO，成为 IBM 历史上第一位从外部聘请的掌门人。他曾任麦肯锡合伙人、美国运通总裁和 RJR 纳贝斯克 CEO，却不是技术出身。

3. 1993 年 7 月

   “IBM 现在最不需要的，就是愿景”

   当年 IBM 全年亏损 81 亿美元。郭士纳在上任百日后的记者会上说出了这句名言，并强调 IBM 需要的是为每一项业务制定务实、以市场为导向、真正有效的战略。

4. 1993–2002 年

   不拆分，转向服务与整体解决方案

   郭士纳否决了拆分计划，带领 IBM 以客户为中心，从硬件公司转型为提供整体解决方案和服务的公司。到他 2002 年卸任时，IBM 的市值增长到上任时的五倍多。

5. 2002 年

   《谁说大象不能跳舞》

   郭士纳在这本书中回顾了 IBM 的转型历程，“大象跳舞”从此成为大企业转型的代名词。2025 年底，郭士纳辞世，享年 83 岁。

IBM 现在最需要的，是为每一项业务制定一系列务实、以市场为导向、真正有效的战略。郭士纳，1993 年 7 月记者会（意译）

这句话的重点不在“不要愿景”，而在“每一项业务”：战略不是总部写给业务的，而是每个业务在市场中必须拿出来的打法。这为后来 IBM 改造自己的战略管理方式埋下了伏笔。

BLM：把“业务领导者拥有战略”写进方法论

郭士纳之后，IBM 继续反思一个问题：为什么拥有资源的大公司，仍然会错过新机会？时任 IBM 战略高级副总裁布鲁斯·哈瑞德（Bruce Harreld）与哈佛商学院的塔什曼（Michael Tushman）、斯坦福大学的奥莱利（Charles O’Reilly）合作，总结出了大名鼎鼎的业务领导力模型（Business Leadership Model，简称 BLM）。

BLM 简图：从差距出发，左半部分做战略，右半部分抓执行，领导力和价值观贯穿始终。

BLM 有三个关键主张，与“谁做业务，谁做战略”一脉相承：

• 战略和执行是一体的。同一张图里既有战略，也有执行，不能分给两拨人去做。
• 业务领导者是战略的主人。在 IBM 的旧模式里，战略部门主要由专业的战略规划人员组成；新模式要求各级业务领导者亲自承担战略，战略部门转为提供方法、组织研讨。
• 从差距出发。战略不是凭空构想，而是从业绩差距和机会差距中找到问题，再设计打法去弥补。

据参与者在 2007 年发表的论文介绍，IBM 有数以万计的管理者在使用这套模型参与战略讨论，BLM 成为全公司统一的战略语言。

华为让 BLM 在中国出名

华为在向 IBM 学习管理的过程中引入了 BLM，并把它与 DSTE（从战略到执行）体系衔接起来，形成从战略规划、战略解码到执行监控、评价复盘的完整闭环。在华为，BLM 成为各级业务主管做战略规划的共同语言。

随着华为的成功，以及大量华为管理者走向各行各业，BLM 在中国企业中广为人知，“谁做业务，谁做战略”的理念也被越来越多的企业接受。

对成长型企业意味着什么？

成长型企业通常没有专门的战略部，这反而是一个优势：不必先建一个部门，而是直接让做业务的人来做战略。关键是完成三个转变：

• 老板一个人想战略→老板和各业务负责人一起做战略
• 战略是一份文件→战略是一组经过共识和拍板的决定
• 一年做一次规划→战略与执行持续闭环、定期复盘

其中，老板的角色不是被削弱了，而是更清楚了：业务负责人出方案，老板和高层定方向、做排序、拍板决策。

合智臻的做法：用训战的方式做战略

既然“谁做业务，谁做战略”，那么做战略就不能只是上一堂战略课。合智臻把训战方法用在战略上，坚持三个原则：

案例：研讨的就是真问题，拍板的就是真战略

案例信息已脱敏。

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